外部環境分析EPST──機會（opportunities）與威脅（threats）分析
E（economic）──經濟／人口：
經濟：城鄉差距、經濟所得均會影響當地居民對社會福利產業的價位以及新觀念的接受度。
人口：當地目前之需求人口數、供給面是否足夠及未來的潛在市場有多少？
P（policy）──政治／法規：
政治：要能洞燭先機爭取經費補助機會以降低成本。
法規：以老人養護機構或兒少安置機構為例，機構設立時要整體的考量包含建築及消防法規規定之符合。
S（social）──社會／文化：
社會有都會區與非都會區差異，以老人養護中心為例，都會區家庭的型態多為核心家庭（小家庭），故一般需求性與接受度較高，年長者較可能接送至護理機構照護服務的模式。若是文化價值觀不接受這個安置方式，再便宜的價格也無法激起潛在顧客的購買慾望。
T（Technical）──科技／物質：
科技：機構在投資的硬體環境與服務品質之間的考慮，不一定需要昂貴的醫療儀器與其他高科技的成本。
物質：機構所使用的耗材、用品均反應出機構經營管理者的理念。
內在環境IPST──長處（strengths）與劣勢（weakness）
I（input）──資源／人力：
資源：硬體為新建或改建？坪數大小？硬體建築空間是要新建築或利用現有的空間加以改建？合作夥伴是否有公信力？
人力：人力取得容易否？成本高低？專業程度？
P（product）──產品或觀念／服務：
產品或觀念的屬性：產品屬性及民眾接受度？例如生前契約或器官捐贈。
服務的內容：比較自己機構與其他機構之異同。
S（system）──信用／品質：
信用：機構之在地形象、風評良劣，影響民眾使用意願。
品質：自己經營或是外包經營？重要的是，愈能掌控內部品質，服務品質才可能愈高，信用愈好，個案來源愈多。
T（transport）──交通／接送：
交通是否便利？停車是否容易？
行銷計畫的發展及擬定
由於委外購買的趨勢，社會福利機構之間的競爭愈來愈明顯，只要有競爭就須去定位，因此，機構經營必須講求定位策略（positioning strategy），知道自己的主要消費者和次要消費者才能爭取競爭定位優勢（competitive positioning advantages）與掌握市場利基（market niche），無論是優勢或利基，都需要機構內部的團隊合作才可能掌握契機，然而團隊默契的建立有賴內部行銷的執行。行銷無法單槍匹馬作戰，須所有工作同仁都能共襄盛舉才能發揮功效（見下圖）。
內部行銷（internal marketing）
內部行銷應在外部行銷之前，要讓所有同仁都體認到自己對顧客滿足的影響，行銷才能奏效。即機構應成功僱用、訓練及激勵同仁以提昇員工能力，同時機構也要能滿足同仁、使員工熱愛工作，並以本業工作為容，才能激發員工發揮團隊的力量，使其能真誠地以顧客至上的共識，願意提供良好的服務給顧客。員工是提昇機構經營者為顧客履行服務的承諾者，因而提昇他們具有傳遞服務的能力、技巧、動機，故應加強同仁態度管理及溝通技巧；選擇合適的專業人員對同仁加強在職教育；強化團隊合作精神。
外部行銷（external marketing）
機構對外的行銷活動，如以公關行銷活動來建立塑造細心、專業的形象，發展機構的特色，進而成為推廣的重點和賣點。
互動行銷（interactive marketing）
第一線工作同仁要站在消費者的立場提供服務，顧客評斷機構的服務品質時，除了考量技術性品質之外，也注重互動性品質。因而工作人員除了技術能力外，還必須學習如何以尊重平等的對待方式與案主保持良好的互動。
徒有外部行銷而不提昇同仁的內部認同和專業能力是純粹的宣導面，無法持久；若只重視內部凝聚而忽略了對消費者的尊重和態度，也會讓人卻步。無論哪一類型的行銷策略都不外乎是在信賴與誠信的前提下進行，否則所有的關係網絡都是脆弱的。
資源是靜態的，是靠人的運作將它發揮到極至，可能解決了原本的問題，但也可能帶來新的危機；網絡是無形的，是靠合作關係和信賴關係結點成網，但可能是個破網，也可能是個令人放心的安全網；行銷是短暫的，是靠後續的執行能力和承諾履行才能建立起對政府和民間社會福利機構的信心，否則只是更多的懷疑和不信任。
再貧困的地區都有原本當地資源，有它自己的生活方式和步調。資源的網絡建構中，必須在原有的基礎上逐漸展開，而不是行銷外來的，或是以正式的取代原有的能力，行銷的出發點不應是以機構或政府為主體，而是以服務的對方為主體，否則資源網絡只是壯大了機構聯盟，而行銷只是另一個不實廣告而已。
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